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伊那食品:守护幸福的三项经营方针

来源: 未知 发布于: 2010-11-29 14:56 点击:

  公司为谁而存在?我们到底为何工作?我们经常纠结于企业的使命难题。

  为了寻求答案,我走访了日本六千多家企业。走访中发现,日本最了不起的公司不是丰田,不是索尼,不是东芝,而是那些捍卫“幸福感”的公司,在这样的公司中,隐藏着企业永续经营的管理密码,比如伊那食品工业。

  伊那食品工业是一家制造寒天的公司,在日本国内享有80%、海外也有 15%的市场占有率,堪称是寒天制造厂的世界第一。

  寒天的原料是海里叫做“天草”的一种海藻。将采来的天草煮溶,再凝固,或是混合其他原料,创造新的价值或是新商品。寒天这个产业,绝称不上是成长市场,在所有工业统计图表中都显示在走下坡路。

  伊那食品工业第一眼吸引我们的,或许是它惊人的业绩,这个已经被当成夕阳产业的寒天制造工厂,却能够连续四十八年保持10%的营收增长和利润增长。但现任会长冢越先生,却不喜欢别人以“连续48年增收增益的优良企业”来介绍伊那食品工业,因为他们的经营并不以营收或利润为目标,这不过是个偶然的结果而已,他们是为了所有与公司相关者的幸福而存在!(文章来源:食品资讯网 www.foodnews.cn)

  守护幸福的三项经营方针

  当我看了这家公司的主张和经营理念后,感到相当佩服。马上就觉得:“这家公司应该列入日本最了不起的公司之一。”

  有人问“主张”和“经营理念”不是一样的吗?非也。“主张”是“一家公司为了什么存在于这个世界上”、“一家公司的使命、目的为何”,而“经营理念”则是进一步将主张具体化,“公司为了达到目的,应该如何经营”。

  “我们要创造一家好公司”——这是伊那食品工业的主张,“所谓一家好公司,不单单是经营上的数字,而是所有与公司相关的人,都能够由衷地赞美‘真是一家好公司啊’。”一家优秀的公司与一家好公司的区别在于,优秀的公司只要能交出一份漂亮的财报就可以,而好公司远远不止如此。

  基于这项主张,伊那食品工业的冢越会长订立了三项经营方针,来为员工守护这份幸福。

  第一项是“不勉强追求成长”。这里主要指公司不勉强追求流行,不为景气左右。

  所谓被景气左右,就是景气的时候,便花大钱投资设备,但是一旦面临景气衰退,就变成过度投资,最后只得硬着头皮裁员或是降价求售。

  这种成长,就像一瞬间发射的烟火一般,遇到不景气的时候,便一点用处也没有。

  事实上,很多企业都在景气好的时候大张旗鼓,投下大笔资金。大家都想“趁这个机会,用金钱让公司壮大起来”,与其说是人之常情,不如说其实这就是企业的性格。因此要做到“不勉强追求成长”真的不是一件简单的事。

  伊那一直坚持。它的成长,不仔细观察是看不出来的,那种缓慢的速度,有人称做“盆栽经营”,或是用树一年长一圈年轮来比喻,称为“年轮经营”。正是这种精神才让伊那创造了连续48年增长的奇迹。

  即使拥有这种坚持,在“寒天热潮”中,他们的增长也放缓了脚步。

  前年,报纸杂志上经常可以看到“××对身体很好”、“××可以清血液”等的介绍。每当电视节目介绍某样东西,当天傍晚超市里的相关商品就会被一扫而空。“寒天具有低热量,有助于减肥”的消息在媒体的吹捧下,掀起了一股寒天热潮。

  伊那食品工业作为寒天制造厂中的佼佼者,订单马上从日本全国各地蜂拥而至。

  一般来说,面对大量订单涌入,马上增加产量是必然的决策。

  但是冢越会长这时却说:“我们应该婉拒所有订单。这种一时的流行,一定会有衰退的一天,届时也必定会带来不好的影响,我不想到时候牺牲员工。”

  他们对所有下订单的顾客说:“非常感谢您的惠顾,但我们公司最重视的是员工,我们没有要求员工加班的制度,因此无法接受您的订单。”

  公司以电话或信函婉拒顾客:“现在接受订单也要等上三个月、六个月”,还在网页上制作鞠躬道歉的动画,不过也惹来不懂得这家公司“文化”的人抱怨连连。

  后来是员工自己提出:“很多人想买都买不到,我们就顺应顾客的需求吧。很感谢会长的顾虑,但是我们应该可以胜任。”因此公司才决定配合需求增加产量。

  热潮隔年便退去,这也是意料中的事。虽然隔年的销售额也不少,但是从数字上看,却比前一年降低了。如今成长曲线已慢慢回落,情况完全如同冢越先生原先的预测。

  被冢越先生婉拒的不止“寒天热潮”,还有大型渠道商的橄榄枝。

  伊那食品工业坚持“自己构思的产品,要由自己制造、由自己销售”。曾经有家大型超市(从北海道至九州都有连锁店)希望销售伊那的产品,如果接受他们的订单,一年可以赚进几亿甚至几十亿日元,伊那却毅然拒绝。因为他们认为销售不只是单纯地销售商品,而是连同整个制程和相关的文化、软件价值都在销售内容当中,超市无法做到这一点。几十亿元的生意也丝毫无法动摇他们“不勉强追求成长”的经营方针。

  第二项经营方针就是“不树敌”。经营一家企业时,经常会遇到“敌人”,其中最具代表性的应该是同业者。虽说同业者也是同伴,但是现实中在为客户报价时,势必引起激烈的竞争。被客户采用的一方是“赢家”,未被采用的就是“输家”,这便是所谓的商战。

  因此对许多企业来说,同业者不仅是竞争对手,也是商场上的敌人,踩着别人往上爬的公司不可胜数。换句话说,恶性竞争之下,自己的公司生意兴隆,但背后却有别的企业或其他人为此而哭泣。

  “不树敌”,就是不做恶性竞争。这也是伊那食品工业所主张的“创造一家好公司”其中一个部分。

  如果希望“所有与公司相关的人,都能够由衷地赞美‘真是一家好公司啊’”,那么就应该不分同业、异业,无论男女老幼,都能有所同感。

  而不做恶性竞争,就是不打价格战。该如何落实这项主张呢?

  伊那的方法就是开发世界唯一的产品,致力于创造世界上不曾有过,或是其他公司做不出来的产品,顺应、满足顾客的需求,如此一来便不可能出现敌人。因为仿冒、实施价格战、品质战,这类的经营都势必会树敌。

  还有一种可能的敌人,那就是下游厂商,也就是承包大公司的前置作业或委外加工业务的公司。

  我最近经常访问一些下游厂商,他们对发包商、母公司都心怀不满。因为许多大公司总是一副高姿态,强迫他们降低成本,而且不提供任何理由。

  承包的时候,发包商说“一小时就够了吧”,自己当下也认为“应该可以”,便一口答应接了下来,结果却花了两小时。如果是低单价的产品,那也无可奈何。

  不仅仅如此,有些企业一副“好心让你们分担工作”的样子,强迫下游厂商接单。接下工作的公司却必须熬夜、马不停蹄地赶货。好不容易如期交货,对方却马上又下单,还说:“上次就是这个金额、这个期限,这次也应该没问题吧。”无理的要求没完没了。所以下游厂商心里当然会产生反弹:“可恶,走着瞧!”被当做敌人也是很自然的事。

  为了不与下游厂商为敌,就应该体谅他们的心情,要有与他们共同努力的决心,建立起双赢的关系才行。正因为双方在获益程度上有落差,如果不能做到两全其美,就很难长期合作下去。

  因此,伊那“不树敌”不仅仅是避免与人竞争,对下游厂商也付出充分的关心。对那些很努力,却没有获得适当利益的下游厂商,会主动提出:“这个单价不太合理吧?”反过来替他们提高单价,或者建议对方如何提高获利。

  如此一来,下游厂商也能由衷感叹:“那家公司真的很好,我们愿意为他们更努力。”别家公司的员工为自己的公司拼命努力,还因此而增加收益,两边的员工和他们的家人自然可以获得幸福。

  第三项经营方针是“及时播下成长的种子”。

  这里的种子是指研究开发和未来经费。

  我曾经询问冢越会长:“为什么你们长期以来都可以稳定成长呢?为什么伊那食品工业可以一直开发新商品呢?”

  冢越会长不假思索地回答我:“因为我们为了永续经营,随时都要播下成长的种子。”

  关于研究开发,过去经常有人说起“千分之三”,也就是播下一千颗种子,如果能够长出三棵新芽来,就谢天谢地了。开发新商品就是这么困难。

  但是,如果不播种,可能性就是零。播下一千颗种子中有三颗发芽的话,就有 0.3%的可能性,所以才要不断地播下种子。

  伊那食品工业为了将来,拼命地播种,也一直灌溉施肥。因为他们要让员工幸福,所以要不停地做。对伊那食品工业来说,最重要的不是提升业绩,而是永续经营。

  有一次冢越会长对我说:“成长也好、获利也好,都是为了让公司继续经营。而我们是为了什么而经营呢?就是为了员工的幸福。”

  这种不追求业绩,只为永续经营的想法,打动了顾客和员工的心,其结果当然也就顺带提升了业绩。

  “百年月历”的胸怀

  伊那食品工业的这种企业经营理念,就不得不谈到会长冢越先生。

  冢越会长只有中学毕业学历,很多人知道这一点可能都会大吃一惊。高中的时候,才17岁的他罹患了当时足以致命的结核病。他的病情严重到连行走都成问题,住院治疗了3年。

  在这3年中,冢越读了很多书,他特别对经营学和哲学的书感兴趣,他说在这段期间读的书,对日后经营公司发挥了很大的作用。

  结核病是当时死亡率的第一名,但是3年后他痊愈并出院了。

  只有中学毕业、高中肄业学历的年轻人,加上结核病缠身长达3年,实在很难找到工作。所幸当时伊那地区木材业相当兴盛,他终于在一家木材工厂找到了工作。

  这家木材公司虽然旗下也有几家关系企业,但是都经营不善,有好几家公司和工厂都被银行托管。冢越把他在病中自修的经营学知识,应用在实际的工作上,经常比其他人早一步看到先机、提出建议,受到主管赏识,认为“这小子应该有所作为”,因而获得升迁的机会。

  正确的说法是晋升为厂长,实际上是以代理社长的身份,派到子公司的寒天工厂进行重建的工作,当时冢越才仅仅21岁。这就是现在的伊那食品工业的草创期。

  当时的“伊那寒天工业”交由银行托管,实际上已经进入剩余资产处理的状态,21岁的冢越就在这个时候,以实现重建社长的身份来到这家关系企业。

  他把住院3年中的所学拿来实践。他曾经绝望地以为自己“再也没有办法走在阳光下”,根本没想过可以痊愈,还可以工作。这种活着又能工作的喜悦,让他比公司里的任何一个人都要全力以赴。

  因为自己经历过濒临死亡的辛苦,现在身为领导者,他很理解弱势者的立场和心境。

  冢越认为,公司出现危机的原因几乎都是内部的问题,没有一家公司是因为外部因素而倒闭的。“没有顾客上门而倒闭”、“因为销售量减少而倒闭”,这些都只是结果。真正的原因是公司内部的某个环节出现了重大问题,才会导致顾客不上门、销售量减少。组织的危机出在组织的生产性,说明白一点,就是员工的归属意识和意愿的问题。例如员工对公司怀有不满、不平、不信任感,就是重大原因之一。他的公司要为他的相关者创造归属感。

  他曾经因为一个员工操作失误受伤,而冒着公司可能因此而破产的风险,投下庞大的资金采购新设备,让员工可以在安全的环境下工作。他将厂区建得像公园,既没有围墙、大门,也没有警卫,让当地的居民也可以进来休憩。伊那食品工业的员工几乎都是开车上班,公司规定员工在上班途中不准“右转”。因为员工如果开车进公司时右转,后方车辆和对面车辆都必须停下来等候,结果就会造成塞车,又增加了汽车排放废气量,对整个地区都会造成影响。

  伊那食品工业厂区中到处都张贴着“百年月历”。那是一张印着公元2000年到2100年的月历,在员工餐厅和会议室里也看得到。

  我问冢越会长:“身为公司的领导,您认为经营应该将眼光放得多长远呢?”他理所当然地回答我:“以我的经营理念,大概要看100年。”

  “我的经营和决策都是以100年后这家公司还能够具有存在价值作为考量。我也希望员工们都知道这一点,坚强、勇敢地做下去。”因为一个百年老店存在的理由就是,要使员工和员工的家人幸福,要使外包和合作厂商的员工幸福,要使顾客幸福,要使当地的社区幸福,要使股东幸福,随时考虑公司周围们的幸福,不勉强自己,踏踏实实地经营,企业生命才能永续。一个稳定的社会需要的正是这样的公司。(商界评论  文/坂本光司,日本法政大学教授 )
 


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