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酒企渠道运作六大误区

来源: 未知 发布于: 2010-06-21 10:58 点击:

  从最初的价格竞争到广告竞争,从促销竞争到渠道竞争,从品牌竞争到消费者主导,从传统经销大二批到厂商直分模式,从终端盘中盘到消费者盘中盘……不难看出,渠道的运作模式在白酒营销中的重要作用,渠道神化论的提法屡现报端。纵观目前酒企的渠道运作,笔者认为存在六大误区。

  误区一:做渠道就是要让产品无处不在

  一位酒类经销商谈起产品的销售情况一脸无奈,抱怨连声,询问笔者为什么产品铺货率很高,但产品销量却上不去。

  该经销商前年在N市销售网点有1000多家,当年实现销售收入500多万元。为扩大市场覆盖面提升销量,去年在N市铺货零售网点达到3000余家,大小餐饮店、商超、烟酒店及副食零售店的上货率达到了90%以上,但年底销售收入才600多万元。

  首先,白酒饮用受时间、地点、习惯、情感、身份地位等因素的影响,不可能因为能看到产品而消费产品。其次,白酒产品终端营销讲求的是有效网点营销,产品铺到零售店后一定时期内不能动销,就成了无效终端。再次,在一段范围内,铺货率与销量成正比,但超过了一定界限,铺货量增加了,销量增加比例很小,或者是销量没有增长。

  营销投入要讲究综合元素,不能只强调铺货,而偏离消费引导及促销有效拉动。否则,花费精力去强调铺货率,只会让企业进入盲目铺货的误区。

  误区二: “渠道为王” 是酒企竞争的核心力量

  从营销4P角度来说,即产品、价格、渠道、促销四项要素,四者是相辅相成的关系。如果单纯以渠道称王,即使一时取胜,也很难保持长久的胜绩。

  例如某白酒A产品,产品质量一般,价格偏高,缺乏品牌形象传播,就是渠道做得再到位再精细,产品照样不一定销售得好。

  国内酒类产品销售渠道竞争激烈,但渠道发育落后,大多以传统渠道为主。特别是城乡二元化结构非常典型,最好制定“一地一策”,满足不同市场营销的需要。特别是在三四级渠道上,价格战已发展成一场主流战争,渠道的优势在逐渐淡化,过分依赖和争抢渠道,没有产品力和传播力支撑,很难占领主流市场。

  此外,酒类产品依靠单一的销售渠道也很难实现销量的突破。比如一款中高档酒类产品,选择什么渠道进入市场呢?要么是以“终端盘中盘”模式先抓住领袖餐饮店渠道,以样板餐饮店带动更多的餐饮酒店和消费者。另一种方式就是重点操作公关团购渠道,通过高势能人群的口碑传播来带动更多的人。但无论是终端酒店还是公关团购的销量是有限的,要想实现销量的上升,还要进入名烟名酒店、商超、酒店等渠道,通过复合渠道的共同推进才能达到目标销量的实现。

  再者,酒类企业模仿及跟风趋势严重,一旦某个企业在某个渠道运作成功,就会有很多企业去效仿,最终又会沦为同质化的恶性竞争,谁也没有优势而言。当前酒类企业已经很难在渠道上占领绝对优势,“渠道为王”时代已经不复返了。

  误区三:深度分销是业绩快速增长的致胜法宝

  深度分销大意是:通过减少渠道层次,将销售组织下沉,增强企业对渠道的控制力,扩大终端市场的覆盖面,提高消费者购买几率的一种销售渠道模式。在一些企业内部,深度分销也被称为“渠道精耕”。

  一些酒类企业引进深度分销模式来操作酒类产品,取得成功后,便开始推崇深度分销的神力。

  笔者并非反对深度分销,而是想提醒酒企在运用深度分销时,多些慎重,少点鲁莽,不要完全迷信于深度分销的神力。

  酒企在确定做深度分销时要考虑所需的条件:一是需要企业强大的资金实力和渠道管理以及控制能力作后盾;二是需要企业拥有适销对路的产品线、与渠道深度相匹配的品牌活力,能够为渠道提供足够的运转利润,形成良性循环。 实力不济、管理不到位或处于品牌初创期的企业,如果深度分销,可能会半途而废,甚至大伤元气。

  当前酒企中,很多人并不能真正理解深度分销的精髓,更谈不上好好利用了,只是从形式上做文章,将深度分销独立了起来。其实,深度分销不是渠道革命,而是渠道改良,是在原有渠道基础上增加了合理的服务,让厂家更加贴近消费者,更加了解消费需求,从而生产出更适合消费者的产品,并且通过高效的渠道将产品送到消费者手中,而不是摒弃经销商自营终端。

  深度分销应该将厂家与经销商的资源进行有效的整合,将厂家与渠道各层级之间变成一个统一的整体。厂商之间最大限度地建立相互信任、风险共担、利益共享、共同发展的关系。

  误区四:自建终端是掌控终端网络的最佳途径

  近几年来,酒界“掌控终端”的提法深入人心。掌控终端的目的就是要了解一线信息,提高销量,做到市场的精耕细做。

  但一些营销总监张口“掌控终端”,闭口“掌控终端”,甚至对经销商大发雷霆“你不做这个市场,我们自已做,我们对终端比你更熟悉,你做不到的网点我们都覆盖了,离开了你,我们可能会做的更好”。这种自认为直控了一些终端,就可以抛开经销商的思想是错误的。

  酒类企业自建终端,一是以专卖店或联盟店的形式,前者由厂家独立运作,后者与名烟名烟店联合运作,一般由厂家出资装饰店面,产品实现专柜陈列,派驻营业员或促销员推广产品;二是厂家直接选择酒店或名烟名酒店,由自己的业务人员上货收款。

  无论是哪种形式,厂家将心思全部用在了自建终端上,必然会出现以下问题:

  1、投入大量的资金。当前终端竞争激烈,促销泛滥,门槛提高,自建终端需要很大的资金投入,把握不好,极易走进投入“黑洞”,陷入入不敷出的境地。

  2、人员的重置。不管是采用哪种形式,必然要投入大量专属人员,但经销商原本也有一定数量的地方业务团队,如此一来,就必然导致人员的重复设置,在市场的运作中也极易出现政策口径的不统一,造成不必要的纷争。

  3、经销商自有优势资源闲置。经销商在当地发展多年,有众多的资源优势,比如在A类酒店和KA商超方面有多年人际和业务关系的积累,在进店费用谈判上比厂家有更多的优势。厂家撇开经销商独自与这些终端谈判,等于化整为零,花费的代价远高出经销商整合谈判的费用。

  4、厂家终端业务队伍稳定性不强。掌控终端要有固定的、长期性的客情关系及重复动作来支撑,因此要求必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。经销商的地方军虽然文化程度及营销素质不高,但人员踏实苦干、熟知市场、流动性低、忠诚度相对要高。而厂家业务代表往往流动性大、很难实现客情关系的长期持续。

  误区五:管理输出是改造经销商的仙丹妙药

  许多生产厂家都将营销步伐缓慢甚至某些失误归结到经销商,报怨经销商的营销理念落后、运作方式陈旧、跟不上厂家前进的步伐,于是想法设法对经销商进行洗脑改造,竭力通过管理输出改造经销商,以求实现经销商营销水平的提升。

  所谓“管理输出”,就是厂家把自认为先进的管理理念、方法、工具等,灌输到经销商的头脑中,期望能够帮助经销商实现营销能力和业绩的提升。

  但在实际操作中,往往成效甚微,经销商对此也颇有微辞。其原因主要有三点:一是厂家的“管理输出”大多从厂家的自身利益出发,与经销商的实际需求不能对接,经不起实践考验;二是厂家借“管理输出”,对经销商洗脑,进而实施“套牢”策略;三是厂家的“管理输出”经常高空运转,难以落地,让经销商无所适从。

  笔者没有全面否定管理输出的意思,只是希望厂家在进行“管理输出”的时候,多些理性,少点盲从和私心。其实厂家与经销商的战略核心在于如何构建真正的营销利益共同体。没有强大的经销商,就不可能有强大的厂家。尤其是作为改造主体的厂家,“管理输出”必须是无私的,是实心实意帮助经销商提升经营水平而不附带任何私利。如果改造方案不是让经销商获益,那么被改造者产生的抗拒力就会远远大于改造者的输送动力,这种改造行动注定是没有实效的。

  更好的方法是让经销商自己催生改造的动力,改造要有动力,只有内生动力才能克服更大的困难,如果从第三方或同行经销商的角度来影响经销商催生动力,自我改造的决心会更大,也更容易被经销商所接受。

  误区六:推式促销是促进渠道业绩增长的有力武器

  众多酒类生产企业都不是采用直营的模式把产品直接销售给目标消费者,所以各级渠道商的分销支持和促销措施就显得异常重要。渠道商作为多品牌的共有体,如何激励其多购货、多卖货?“推式促销”顺势而生,所谓“推式促销”,是指在特定的时间、状态下,给予渠道商某些激励,以此提升销量。

  其实“推式促销”是相对于“拉式促销”而言的。所谓“拉式促销”,是通过创造消费者对于产品的某项需求,促使渠道商以较少条件主动销售产品。这两种方法并不冲突,可以交替使用。

  近些年酒类营销中,“推式促销”应用泛滥,“拉式促销”越来越少。

  “推式促销”固然有其正面的、短期的作用,但频繁、大幅度地长期使用,其负作用也是明显的,更是致命的。

  1、透支利润。大多数的“推式促销”只是酒品移库,销量上升了,厂家的利润降低了,有的甚至处于赔钱地步。

  2、价格卖穿。渠道商得到便宜后,为了更快地出货,会降价销售,最终渠道形成竞相降价效应,直到把产品卖穿做死。

  3、容易让渠道商患上促销依赖症。长期搞“推式促销”就会让渠道商养成促销依赖症,不促不买,不大力度促销不批量购买,逼迫厂家长年实施连环式促销。 

  与其不断强化渠道商的“推式促销”的权利,不如将更多的战略重点放在自身销售力量的发展和消费引导上,变被动“推式促销”为主动“拉式促销”,正确引导消费概念,积极创造产品卖点,增加产品情感价值,消费者愿意购买,渠道商自然也会乐意销售。

  笔者建议,酒企将“事前”转变为“事后”,即将事前奖励的项目全部取消,一律改为事后奖励,事后奖励也要根据渠道商的表现和双方的约定来执行奖励标准;将“无条件”转变为“有条件”,即将随货赠送、固定返利之类的促销改变为有条件的激励,这个条件要求双方根据各自的利益和目标,以合约形式进行约束;将“结果指标驱动”转变为“过程指标驱动”,将那些只看数字结果的奖励项目全部取消,改变为过程指标驱动,如制定针对经销商新客户开发数量、开发终端质量、新品的推广效果、核心产品的销售比重、新品铺货率等能够量化的指标给予奖励。

  这样,既可以发挥“推式促销”的效力,又能相对控制价格,避免越推越乱、厂商两败俱伤。
 


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